타고난 성격으로 승부하라 / 윤태익 (USED)

<작가정보>

윤태익

연세대학교 경영대학원을 거쳐 외국계 컴퓨터 회사에서 ‘세계 탑 세일즈맨 상’을 수상하는 등 20여 년간 성공하는 직장인의 모델이었다. 동서양을 통틀어 가장 오랜 성격 유형 이론인 에니어그램을 인간의 고차원적인 의식세계와 접목하여 한국인에게 맞는 에니어그램 프로그램을 만들었다. 삼성그룹, LG그룹, 한국통신, 서울 시청 외에도 일반인들을 대상으로 ‘타고난 성격 유형’을 주제로 강의하면서 이를 통해 의식 향상과 잠재력 개발 방법, 개인과 조직의 비전을 성취하는 원리 등을 전하고 있다.

현재 의식경영컨설팅(주)의 대표이사와 한국의식경영연구원 원장을 겸하면서 한국형 에니어그램의 완성형인 ‘아하 프로그램’을 운영하고 있다. 저서로는 『유답 5-당신 안에 답이 있다』, 『거스 히딩크, 열정으로 승부하라』(공저)가 있다.

<출판사 서평>

왜 ‘사람의 성격’을 얘기하는가?

상대의 마음을 X-선처럼 꿰뚫어볼 수 있다면 얼마나 좋을까! 그래서 부모와 자녀, 부부, 직장 동료 간에 일어날 수 있는 모든 갈등을 미리 알아내고 풀 수 있다면 얼마나 좋을까! 그러나 “열 길 물 속은 알아도 한 길 사람 속은 모른다”는 속담처럼 쉬운 일이 아니다. 그래서 인류의 발달과 더불어 발전해 온 것이 사람의 성격 유형을 분석하고 분류하는 작업이었던 듯하다. 흔히 혈액형을 중심으로 나누는 간단한 성격 유형 분석부터 심리학에서 주로 사용하는 MBTI 성격 유형 분류까지 오랫동안 많은 학자들에 의해 이론은 성숙되고 발전되어 왔다. 그리고 이는 심리학적인 연구와 치료에도 많이 응용되어 왔다.

그 중 10여 년 전부터 우리나라에도 소개된 에니어그램은 기원전부터 전해 내려오는 가장 오래된 성격 유형 분석의 툴로 알려져 있다. 이 책은 기본적인 이론과 툴은 외국의 것을 따르지만 모든 사례와 적용 및 대응 법에 있어서는 지난 10여 년간 출간된 번역서가 담아내지 못했던 우리의 이야기를 담고 있다. 저자의 열정과 오랜 강의 경험을 바탕으로 집필된 이 책은 우리 주변의 인물들의 성격 유형, 기업의 문화, 인재상에 걸쳐 두루 이야기하고 있다.

그러나 성격 유형을 알아가면서 우리가 빠지지 말아야 할 함정이 있다. 모든 사람과 상황을 상대의 성격 유형이라는 틀에 맞춰 규정해버리는 것이다. 이론에 대한 지나친 맹종은 사용할 줄 모르는 사람에게 무기를 주는 것과 같다. 똑같은 도구일지라도 미켈란젤로의 손에 들리면 피에타와 같은 놀라운 조각품을 창조하는 망치가 되지만, 미치광이에게는 애꿎은 사람을 피투성이로 만들어버리는 무기가 될 수도 있는 것이다.

이 책이 기존의 에니어그램 관련서와 가장 두드러지게 다른 점은 미국의 정신분석학자인 데이비드 호킨스 박사의 이론인 ‘의식수준’과 접목하고 있다는 것이다. 이 이론에 의하면 타고난 성격은 변하지 않지만 그 사람이 가진 의식수준에 따라 겉으로 드러나는 모습은 달라질 수 있다고 한다. 일정 정도의 사회생활을 경험하고 건강한 자의식을 가진 사람, 의식수준이 높은 사람은 성격 유형을 금방 알 수 없다. 이들은 자신의 행동과 감정을 다스릴 줄 알고 상황에 맞는 합리적인 대응법을 잘 알고 있기에 각 유형의 장점을 고루 가지고 있는 듯이 보인다. 단지 스트레스가 극에 달했을 때, 혹은 감정을 억누를 수 없는 상황에 처했을 때 타고난 성격이 나타나는 것이다.

중요한 것은 타고난 성격 유형을 파악함으로써 자신의 장단점과 거기에 맞는 직업, 학습법 등을 찾아내 능력을 최대한 발휘하고 타인과 함께 하는 삶의 지혜를 터득하는 데 있다. 물론 타인의 성격 유형까지 파악한다면 모든 인간관계에서 생길 수밖에 없었던 갈등을 조금이나마 완화시키고 발전적인 관계로 만드는 데 기여할 수 있게 되며, 고객의 마음을 읽어야 하는 비즈니스에도 적극 활용할 수 있을 것이다.

시대에 따라 필요한 인재상도 변한다

경제 발전이 유일한 목표였던 1960, 70년대에는 모든 것을 힘 있게 밀어붙이고 추진하는 힘을 가진 장형이 각광받던 시기였다. 당시 박정희 대통령이나 현대그룹 정주영 회장이 바로 장형(8번, 9번, 1번 유형)의 인물들이었다. 이 시기에는 오로지 힘과 정열로 황무지를 옥토로 만드는 장형 특유의 추진력이 빛을 발했다. 중동 건설 경기 붐이나 건설업이 각광을 받은 것도 바로 이 시기의 특징이라 할 수 있다.

80년대 민주화가 급격하게 진행된 후 90년대까지는 가슴형들이 주목을 받았다. 이때에는 생필품의 제조, 판매와 서비스 업종들이 성황을 이루면서 경영 분야에서도 ‘고객 만족’, ‘고객 감동’, ‘고객 졸도’ 등의 유행어가 나오면서 가슴형(2번, 3번, 4번 유형)들의 활약이 두드러졌다.

그러다가 90년대 중반에 IMF가 터지면서 대량 실업 사태가 발생했다. 이 무렵부터 유행한 것이 벤처와 소호 산업이었다. 초고속 인터넷과 IT를 기반으로 하는 기술력을 바탕으로 독특한 사업 아이디어들이 쏟아져 나왔다. 이때 활약한 인재들은 경제 감각이 뛰어나고 사업 수완이 좋은 3번, 7번 유형들이었다. 물론 벤처 거품이 생기고 코스닥 증권시장이 침체되는 폐단이 없었던 것도 아니다. 이는 허장성세와 경솔함을 가진 3번과 7번 유형의 단점이 표면화된 결과라 할 수 있다.

2000년대에 들어 지식, 정보화 시대로 넘어오면서 머리형(5번, 6번, 7번 유형) 인재들이 두각을 나타내기 시작했다. 이와 맞물려 국가에서도 ‘두뇌 강국’을 부르짖으며, 기술 인력들이 사회의 전면으로 부상하기 시작했다.

인재를 발굴하는 데도 성격 유형은 유용하게 적용된다. 그 기업의 문화에 따라, 기업이 가진 주력 업종에 따라, 혹은 어느 업무에 배치하느냐에 따라 인재 활용의 성패가 달려 있다. 아무리 뛰어난 학력과 능력을 가진 인재라 할지라도 그 사람의 강점을 살릴 수 있는 위치에 있지 못하면 그는 인재는커녕 조직의 걸림돌이 될 가능성이 높다.

어떤 의식수준에 있는 사람인가에 따라서도 인재의 쓰임은 달라진다. 아무리 뛰어난 기술과 능력을 가진 인재라도 의식수준이 높지 않으면, 몇 년 전 기업의 일급 기술을 외국에 팔아 넘긴 팔렴치범처럼 될 수도 있는 것이다. 또는 전문적 기술이나 능력은 갖추지 못했으나 높은 수준의 의식만을 가진 사람이라면 수도자나 영적 지도자는 될 수 있을지언정 인재로서 기업에 기여하기는 힘들다.

이 시대가 필요로 하는 진정한 인재는 전문적인 능력과 높은 의식수준을 겸비한 사람이어야 한다. 그러나 여기서 간과하지 말아야 할 것은 전문적인 능력은 다소 떨어지더라도 높은 의식수준을 가진 인재가 전문적인 능력만 있고 의식수준은 낮은 인재보다 조직이나 기업에 대한 기여도가 훨씬 높다는 사실이다. 기술이나 능력은 습득하기에 달려 있지만 의식수준은 하루아침에 높아지는 것이 아니기 때문이다.

기업 문화도 유형이 다르다

성격 유형은 크게 장형, 가슴형, 머리형으로 나뉜다. 이는 에너지를 쓰는 종류와 방식에 따른 것인데, 아랫배 부근의 힘 에너지를 주로 쓰는 사람을 장형, 가슴의 감정 에너지를 주로 쓰는 사람을 가슴형, 머리의 지식 에너지를 주로 쓰는 사람을 머리형이라고 한다. 장형, 가슴형, 머리형 세 유형은 다시 각각 세 가지 유형으로 나뉜다. 이들은 각각 도전 전문가(8번), 화합 전문가(9번), 개혁 전문가(1번), 협력 전문가(2번), 성취 전문가(3번), 창조 전문가(4번), 탐구 전문가(5번), 헌신 전문가(6번), 열정 전문가(7번)들이다. 그리고 각각의 유형별로 발전방향 날개를 쓰느냐, 후퇴방향 날개를 쓰느냐에 따라 자신만의 독특한 개성이 표현된다. 또한 개인의 의식수준에 따라 표현되는 모습이 달라진다.

2003년 1월 채용정보업체인 잡코리아에서 ‘의인화 기법’을 사용해 대학생 약 2만 명을 대상으로 국내 그룹들의 이미지 조사를 실시한 적이 있다. 이에 따르면 삼성그룹의 이미지는 ‘30대 초반, 보통 체형의 지적이고 세련된 전문직 남성’, LG그룹의 경우는 ‘30대 초반, 보통 체형의 친근하고 편안한 판매 서비스직 여성’으로, 현대그룹은 ‘40대 초반, 건장한 체형의 투박하고 유행에 둔감한 생산직 남성’의 이미지로 조사되었다. 이 책에 나오는 에니어그램의 아홉 가지 성격 유형을 모르는 사람이라도 각 기업의 문화와 실제 구성원들의 이미지를 파악하고 있는 것이다.

에너지를 쓰는 종류와 방식에 따라 나뉜 장형, 가슴형, 머리형은 기업 문화에도 똑같이 적용된다. 중공업, 자동차 등 힘 있고 묵직한 산업이 주력업종이며 시장에 적응하기보다는 시장을 이끌고 가려는 성향이 강한 현대그룹의 기업 문화는 힘 있고 박력 있는 장형이라 할 수 있다. 그리고 창업주 구인회 회장의 ‘인화 단결주의’를 경영이념으로 삼고 생활용품을 주로 생산하는 LG그룹은 따뜻한 정과 화합 분위기를 강조하는 가슴형이다. 한편 전자, 반도체 산업을 주력업종으로 하고 치밀한 관리와 시스템 경영이 특징인 삼성그룹은 머리형 기업의 대표적인 예라 할 수 있다.

그러나 이러한 기업 문화를 파악하지 못한 채 과도한 투자와 무리한 시장 확장으로 실패를 본 사례가 적지 않다. 몇 년 전 장형 산업인 자동차 분야에 진출했던 삼성이 실패한 것, 머리형 산업인 반도체 분야에 진출했던 현대와 LG의 실패가 여기에 속한다.

성격 유형을 파악하는 것은 특히, 근래 화두가 되고 있는 인재 배치와 활용에서 크게 응용될 수 있다. 흔히 경영자는 자신은 물론 구성원들의 서로 다른 유형을 제대로 이해하지 못한 채 언제나 자신의 스타일에 맞는 직원만 눈여겨보고 그렇지 않은 직원에게는 능력을 발휘할 기회를 주지 않게 된다. 예를 들면 사람 만나는 것을 부담스러워 하는 5번 유형의 직원을 고객상담부에 배치하거나 사람들을 만나야 활기가 도는 2번 유형의 직원을 혼자 업무를 처리하는 부서에 배치하는 것이다. 이들은 처음에는 그리 큰 저항은 하지 않으나 보이지 않는 스트레스로 업무에 지장을 주는 것은 물론 조직을 떠날 생각까지 하게 된다.

그래서 구성원의 유형을 파악하고 각 유형에 맞는 업무에 배치하는 것은 개인의 능력을 발휘할 수 있는 기회를 주는 동시에 기업이 발전할 수 있는 기본 토대가 되는 것이다.